Fredmund Malik , Führen Leisten Leben, Heyne (2001).

Ein erstes Prinzip des konstitutionellen Denkens ist, dass die Geschicke einer Organisation grundsätzlich nicht von einzelnen Personen abhängen dürfen, so wichtig und prägend einzelne Menschen auch in der Geschichte wahrscheinlich jeder Organisation gewesen sein mögen und in Zukunft sein werden. Der wahre Prüfstein für einen Top-Manager ist nicht der Erfolg während seiner Aktivphase, sondern vielmehr die Situation, in die die Organisation nach seinem Ausscheiden gerät: Ist sie weiterhin erfolgreich, ist robust trotz des Wechsels an der Spitze oder bricht sie zusammen, weil eben alles auf diese eine Person zugeschnitten war?

Vor diesem Hintergrund schlage ich vor, Management als einen Beruf zu sehen, im Prinzip als einen Beruf wie jeden anderen. Damit will ich gleich zu Beginn Management klar abgrenzen von Berufung und jeder Form der Mystifizierung, Heroisierung und Idealisierung.

Der Mythos des aussergewöhnlichen Menschen, des Naturtalents mit besonderen Fähigkeiten und Eigenschaften ist weit verbreitet und hat offenkundig Faszination für Praxis und Lehre. Das ist der Sache selbst keineswegs zuträglich. Es erschwert ein brauchbares Verständnis für eine der wichtigsten Funktionen der modernen Gesellschaft. Vor allem verhindert es eine vernünftige Ausbildung.

Knut Bleicher, Das Konzept Integriertes Management, Campus Verlag (1991).

Management:

·           Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.

·           Lenkung durch das Bestimmen von zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente.

·           Entwicklung ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen.

In neuerer Sichtweise sind von diesen drei Funktionen des Managements vor allem die der Gestaltung und Entwicklung zu betonen. Ein traditionell übertriebenes Hervorheben der Lenkungsfunktion blendet das Verständnis für die tragende Rolle der Selbstgestaltung und Selbstentwicklung von sozialen Systemen aus den Perzeptionen und Präferenzen der Führungskräfte aus.

Normatives und strategisches Management einerseits und operatives Management andererseits bilden gleichsam die beiden Seiten einer Medaille. Auf Konzeptionen fussend sind erstere auf die Rahmengestaltung ausgerichtet, in denen sich der operative Vollzug des situativen Führungsgeschehens im „day to day business“ abspielt. Während dem Normativen und Strategischen eher eine Gestaltungsfunktion zukommt, ist es Aufgabe des operativen Managements, lenkend in die Unternehmungsentwicklung einzugreifen.

Die Bezeichnung St. Galler Management-Konzept gilt im Grunde genommen nur für die normative und strategische Dimension, denn im operativen Management geht es um den konzept- geleiteten Vollzug.

Gottlieb Guntern , Im Zeichen des Schmetterlings, Scherz Verlag (1992).

Ideen und Konzepte gleichen, metaphorisch gesprochen, Seifenblasen – sie sind also fragile, bunt schillernde, transparente und kurzlebige Gebilde.

Kaum hingehaucht, steigen die vergänglichen Wunderwesen in die Luft und gaukeln wie verspielte Schmetterlinge herum. Und schon zerplatzten sie lautlos, weil ihr Konstruktionsgefüge so verletzlich ist, dass es den Wechselkräften von Innendruck und Aussendruck nicht länger standhalten kann.

Mit anderen Worten, ursprünglich von den Menschen nur versuchsweise und willkürlich formulierte Ideen und Konzepte verdichten sich gern zum Dogma. Ein Dogma kann man nicht mehr kritisch befragen. Man muss blindlings daran glauben.

Wir finden mentale Dinosaurier unter den Führungspersönlichkeiten von Kirche, Politik, Verwaltung und Wirtschaft. Wir finden sie im Sport und in der Welt der Kunst. Wir finden sie im Bereich der Technik und der Wissenschaft. Wir finden sie in jedem Arbeitsteam. Es sind jene Menschen, denen ein entfesselter Machttrieb und Raffgier die Besinnung rauben. Es sind jene Menschen, die anderen das Leben schwermachen. Sie verfügen manchmal über eine hohe Intelligenz und in der Regel über ein grosses Repertoire an ausgeklügelten Machttaktiken. Ihnen fehlt jedoch die Weisheit.

Der Schmetterling muss den Dinosaurier ersetzen!

Christof Schmitz und Betty Zucker , Wissen gewinnt, Metropolitan Verlag (1996).

Der dritte, cleverste hingegen meint: „Es gibt erst ein Problem, wenn ich entscheide.“ Was lässt sich aus dieser Unterhaltung lernen?

Managemententscheidungen werden permanent beobachtet. So wie die Zuschauer im Stadion dem Mann im schwarzen Trikot auf die Pfeife schauen, so beobachten ringsum Mitarbeiter, Kollegen, Kapitaleigner usw. das Verhalten und die Entscheidungen des Managers.

Die Beobachtung von Verhalten und Entscheidungen durch andere und die daraus folgenden Einschätzungen und Erwartungen („Der Mann kann sich durchsetzten“, „da ist nichts zu holen“ etc.) tragen wesentlich zur Dynamik des Unternehmensgeschehens bei.

James Champy, Reengineering im Management, Campus Verlag (1995).

Und dann kam Business Reengineering und verlagerte die Führungsverantwortung zunehmend auf die eigenverantwortlichen Fachkräfte auf den nachrangigen Ebenen und auf diejenigen, die im direkten Kontakt mit den Kunden stehen. Infolgedessen wird die Existenzberechtigung vieler Führungskräfte im Unternehmen heute ernsthaft in Frage gestellt.

Die Kunden lassen ihre neuen Muskeln spielen und werden immer anspruchsvoller, ja sogar hochnäsig (zumindest kommt es den alten Kapitänen so vor). Und wie bringen sie ihre Macht zum Ausdruck? Sie verlangen pausenlos, mit dem oder der Verantwortlichen zu sprechen.

Kunden verlangen Unterstützung, Serviceleistungen, ein Produkt oder eine Problemlösung. Sie wollen nicht mit jemandem sprechen, dessen Rolle in ihrer Sache sich darauf beschränkt, eine andere Person anzuweisen, den Wünschen des betreffenden Kunden nachzukommen. Also treten die Vertreter des Business Reengineering für eine fundamentale Neugestaltung der Geschäftsprozesse ein, damit der Kunde einen Ansprechpartner findet, der ihm wirkliche Unterstützung bieten kann – und das sollte dann der oder die eigentliche Verantwortliche sein.

Wir müssen das perfektionistische organisatori9sche Denken hinter uns lassen und uns von dem Glauben abwenden, dass es bis in alle Ewigkeit eine einzige allgemeingültige, richtige Vorgehensweise gibt. Stattdessen müssen wir uns einer radikal experimentellen Denkweise verschreiben.

Wir müssen auch folgenden Glaubenssatz im Management aufgeben: „Mach es einmal richtig und dann immer wieder so.“ Unser neues Credo muss lauten: „Mach es richtig und werde dann immer besser und besser.“ Oder sogar: „Mach etwas anderes daraus.“

Lao-tse, Tao-Tê-King,   Reclam (1974).

Der Himmel währt ewig, und die Erde dauert.

Was aber macht, dass Himmel und Erde vermögen

Zu währen, zu dauern?

Weil sie nicht sich selber leben,

Darum vermögen sie, ewig zu leben.

Deshalb der Heilige Mensch:

Er setzt zurück sein Selbst –

Und es wird vorne sein;

Er treibt hinaus sein Selbst –

Und sein Selbst tritt ein.

Ist das nicht, weil er ohne Eigennutz?

Darum vermag er, sein Eigen zu vollenden.

Gertrud Höhler , Warum Vertrauen siegt, Econ (2003).

Vertrauen nimmt Gewissheit vorweg, die wir ohne Vertrauen nie erreichen würden.

Building trust in der persönlichen Begegnung: Sorge dafür, dass die Menschen sich in der Gesellschaft wohl fühlen.

Ohne Zuverlässigkeit in dem sinne, dass die Mitglieder einer Sozietät zu bestimmten Zeitpunkten durch ein bestimmtes Verhalten ihren Teil zum gemeinsamen Handeln beitragen, kann keine Sozietät auf Dauer überleben … Zuverlässigkeit … ist also eine logische Folge gemeinsamen Handelns.