F. David Peat , Synchrnizität, die verborgene Ordnung, Scherz Verlag (1991).

Synchronizität, nach C. G. Jung akausale, durch einen gemeinsamen Sinn verbundene gleichzeitige Vorgänge in Natur und Psyche.

Deshalb muss das alte Wort Beobachter aus den Büchern schlicht gestrichen werden; stattdessen müssen wir das neue Wort Teilnehmer einfügen. Und so wurde uns klar, dass das Universum ein Universum der Teilhaber ist.

Dieses Universum von Bohr und Heisenberg, dessen Teilnehmer wir sind, diese Relativität von Raum und Zeit, dieses Verbundensein der Dinge miteinander aber verweist auf eine völlige andere Weltsicht als die, die hinter der Newtonschen Mechanik steht. Und dennoch: Trotz der bedeutsamen Umwälzungen, die innerhalb der Physik stattgefunden haben, wird unser Verhältnis zur Natur immer noch von der alten Denkweise beherrscht. Zeit, so glauben wir, ist etwas, das sich ausserhalb unseres Lebens abspielt und uns in seinem Fluss trägt. Kausalität lenkt mit eiserner Hand das Wirken der Natur, und unsere Konsensus-Wirklichkeit beschränkt sich auf die Oberfläche der Dinge, scheint mehr mit der regelgebundenen Arbeitsweise einer Maschine zu tun haben als mit der feinen Anpassungsfähigkeit eines Organismus.

Mit der Einführung des Wertes „Sinn“ in dieses Konzept der Natur schlug Pauli einen Weg vor, über den der objektive Ansatz der Physik (konstante Verbundenheit durch Wirkung) mit mehr subjektiven Werten (Verbundenheit durch Zufall, Gleichwertigkeit oder Sinn) integriert werden könnte. Es war dieser Gedanke des Sinns, der eindeutig der nötige Schlüssel zur Natur der Synchronizität war; er war ein deutlicher Schritt über Kammerers Serialität hinaus.

Jetzt können wir diese Gedanken benutzen, um ein Bild der Synchronizität zu zeichnen. Synchroniziotäten entwickeln sich zu Mustern, die durch Zufall aus einem allgemeinen Hintergrund von Zufällen und Möglichkeiten entstehen und für die Person, die sie erfährt einen tiefen Sinn enthalten. Oft geschehen diese Zufälligkeiten an kritischen Punkten im Leben eines Menschen und sind so zu verstehen, dass sie die Samen für sein künftiges Wachstum enthalten. Man könnte deshalb sagen, dass Synchronizität auch die sinnvolle Entfaltung latenter Leistungsreserven beinhaltet.

Alberto Gandolfi , Von Menschen und Ameisen, Orell Füssli (2001).

Ei System bildet eine organische, global und organisierte Einheit. Entfernen wir einen Teil, so verändern wir seine Natur und seine Funktionsfähigkeit. Systeme, wie zum Beispiel eine Blume, ein Tier, eine Zelle, eine Gesellschaft, eine Maschine, ein Molekül, ein betrieb oder ein Gehirn, bestehen aus zahlreichen differenzierten Teilen. Und diese Teile müssen eine bestimmte Organisation aufweisen, eine innere Architektur. Durch die organisierte Wechselwirkung der Elemente verhält sich ein System anders als seine Bestandteile.

Ein anpassungsfähiges komplexes System, das aus zahlreichen Elemente besteht, die nichtlinear durch Wechselwirkung miteinander verbunden sind und eine einzige, organisierte und dynamische Einheit bilden, die fähig ist, sich zu entwickeln und an die Umwelt anzupassen.

Jetzt erkennen wir, worin die Hauptaufgabe jeder hierarchischen Organisation besteht. Sie besteht darin, ein System, das aus zahlreichen Elementen, die in Wechselwirkung zueinander stehen, zu kontrollieren, ihre Aktivitäten zu koordinieren und sie aufeinander abzustimmen.

Die Selbstorganisation erfolgt, wenn das System eine kritische Komplexitätsschwelle überschreitet. Plötzlich bilden sich Strukturen, die zahlreiche Elemente des Systems auf koordinierte und harmonische Art und Weise mit einbeziehen und organisieren.

Wir können die Selbstorganisation als ein spontanes Auftreten eines koordinierten und kollektiven Verhaltens in einer „Population“ von Elementen definieren.

Wenn ein System sich selbst organisiert, tauchen Strukturen und globale Eigenschaften auf, die es zuvor nicht gegeben hat. Diese neuen Eigenschaften beherrschen den Gesamtzustand des Systems. Die einzelnen Elemente werden also der neuen Struktur untergeordnet. Auf diese Weise entsteht eine neue hierarchische Stufe.

Fritjof Capra , Lebensnetz, Knaur (1999).

Nach der Theorie lebender Systeme ist der Geist nicht ein Ding, sondern ein Prozess – der eigentliche Prozess des Lebens. Mit anderen Worten: Die organisierende Aktivität lebender Systeme ist auf allen Ebenen des Lebens eine geistige Aktivität. Die Wechselwirkungen eines lebenden Organismus – Pflanze, Tier oder Mensch – mit seiner Umwelt sind kognitive oder geistige Wechselwirkungen. Somit sind Leben und Geist untrennbar miteinander verbunden. Der Geist – oder genauer der geistige Prozess – ist in der Materie auf allen Ebenen des Lebens gegenwärtig.

Bateson stellt eine Liste von Kriterien auf, die Systeme zu erfüllen haben, damit von Geist die Rede sein könne. Jedes System, das diese Kriterien erfülle, sei in der Lage, jene Prozesse zu entwickeln, die wir mit Geist verbinden: Lernen, Gedächtnis, Entscheidungen treffen usw. Aus Batesons Sicht sind diese geistigen Prozesse die notwendige und unvermeidliche Folge einer bestimmten Komplexität, die einsetzt, lange bevor Organismen Gehirne und höhere Nervensysteme entwickeln. Er betonte auch, dass Geist sich nicht nur in individuellen Organismen, sondern auch in sozialen Systemen und Ökosystemen manifestiere.

Batesons ganzes Denken war auf Muster und Beziehungen ausgerichtet. Wie Maturana wollte auch er in erster Linie das Organisationsmuster entdecken, das allen Lebewesen gemeinsam ist. „Welches Muster“, fragte er, „verbindet den Krebs mit dem Hummer und die Orchidee mit der Primel und diese vier alle mit mir? Und mich mit Ihnen?“

Hans Rudolf Jost , Komplexitätsfitness, Verlag A & O des Wissens (2000).

Man kann versuchen, Komplexität als Problem zu beschreiben, dessen Lösung in bestimmten Formen des Managements zu suchen ist. Oder man kann versuchen, Komplexität als Lösung zu beschreiben, dessen Problem erst noch zu finden ist.“ So der Soziologe und Wirtschaftsethiker Dirk Baecker. Der zweite Weg ist eher ungewöhnlich, denn „er begreift die Komplexität nicht als ungewollten Nebeneffekt, einer ansonsten geordneten oder in Ordnung zu bringenden Welt, sondern als Form der Welt selbst.“

Robert B. Dilts , Professionelles Coaching mit NLP, Junfermann Verlag (2005).

Die Grundidee dieses Modells ist, dass es in unserem Leben eine Hierarchie von Ebenen des Lernens und der Veränderung gibt – wobei jede dieser Ebenen über Prozesse und Beziehungen der darunter liegenden Ebene hinausgeht und sie gleichzeitig einschliesst. Zu den Ebenen dieser Hierarchie zählen Umgebung, Verhalten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werte, Identität und der Zweck im Hinblick auf das grössere System oder „Feld“, dem wir als Teil angehören.

Frederic Vester , Die Kunst vernetzt zu denken, Deutsche Verlags-Anstalt (2000 ).

Das systemrelevante Hauptziel muss immer die Erhöhung und Sicherung der Lebensfähigkeit eines Systems sein. Wird dies nicht erkannt, verirrt man sich oft in hilfloser Zielsuche. Statt Nachhaltigkeit, Stabilität und Robustheit zu fördern, werden dann Entwicklungschancen eher verbaut. Vor allem virtuelle Orientierungsgrössen wie shareholder values oder ähnliche für die Lebensfähigkeit eines Systems völlig irrelevante Zielsetzungen wie etwa die Grösse eine Unternehmens („Wir wollen zur Weltspitze gehören“), Geschwindigkeit („Schneller sein als andere“), Technisierung („Man muss mit der Zeit gehen“), Rationalisierung („Produktionssteigerung um jeden Preis“), denen unabhängig von ihrer Systemrelevanz ein Wert an sich zugesprochen wird, werden ungeprüft als Zielgrössen angepeilt.

Christof Schmitz und Betty Zucker , Wissen gewinnt, Metropolitan Verlag (1996).

Der dritte, cleverste hingegen meint: „Es gibt erst ein Problem, wenn ich entscheide.“ Was lässt sich aus dieser Unterhaltung lernen?

Managemententscheidungen werden permanent beobachtet. So wie die Zuschauer im Stadion dem Mann im schwarzen Trikot auf die Pfeife schauen, so beobachten ringsum Mitarbeiter, Kollegen, Kapitaleigner usw. das Verhalten und die Entscheidungen des Managers.

Die Beobachtung von Verhalten und Entscheidungen durch andere und die daraus folgenden Einschätzungen und Erwartungen („Der Mann kann sich durchsetzten“, „da ist nichts zu holen“ etc.) tragen wesentlich zur Dynamik des Unternehmensgeschehens bei.

Gottlieb Guntern , In Zeichen des Schmetterlings, Scherz Verlag (1992).

Der Schmetterling muss den Dinosaurier ersetzen!

Ideen und Konzepte gleichen, metaphorisch gesprochen, Seifenblasen – sie sind also fragile, bunt schillernde, transparente und kurzlebige Gebilde.

Kaum hingehaucht, steigen die vergänglichen Wunderwesen in die Luft und gaukeln wie verspielte Schmetterlinge herum. Und schon zerplatzten sie lautlos, weil ihr Konstruktionsgefüge so verletzlich ist, dass es den Wechselkräften von Innendruck und Aussendruck nicht länger standhalten kann.

Mit anderen Worten, ursprünglich von den Menschen nur versuchsweise und willkürlich formulierte Ideen und Konzepte verdichten sich gern zum Dogma. Ein Dogma kann man nicht mehr kritisch befragen. Man muss blindlings daran glauben.

Wir finden mentale Dinosaurier unter den Führungspersönlichkeiten von Kirche, Politik, Verwaltung und Wirtschaft. Wir finden sie im Sport und in der Welt der Kunst. Wir finden sie im Bereich der Technik und der Wissenschaft. Wir finden sie in jedem Arbeitsteam. Es sind jene Menschen, denen ein entfesselter Machttrieb und Raffgier die Besinnung rauben. Es sind jene Menschen, die anderen das Leben schwermachen. Sie verfügen manchmal über eine hohe Intelligenz und in der Regel über ein grosses Repertoire an ausgeklügelten Machttaktiken. Ihnen fehlt jedoch die Weisheit.