Fredmund Malik , Führen Leisten Leben, Wilhelm Heyne Verlag (2000).

Es gibt Leute, die bei jeder Schwierigkeit reflexartig ein Organisations- oder Strukturprobleme sehen und sofort nach organisatorischen Änderungen rufen. Diesem Reflex darf man als Führungskraft keinesfalls nachgeben. Natürlich gibt es jeden Tag in jedem Unternehmen irgendwelche Schwierigkeiten, Probleme und Friktionen. Nur wenige haben aber ihre Ursache in der Organisation. Bei genauer Untersuchung wird man fast immer (oder jedenfalls sehr häufig) zu dem Ergebnis kommen, dass es weit eher an der Führung als an der Organisation liegt.

„Bereichsübergreifendes Arbeiten“ klingt sehr modern; hinzugefügt wird dann meistens noch, man müsse halt „vernetzt“ denken.

In der Tat wird „vernetztes Denken“ immer notwendiger, weil unsere Welt immer komplexer wird. Begrüssenswert ist es aber keineswegs. Es ist nämlich ausserordentlich schwierig, und nur wenige Leute beherrschen es. Selbst intensives Training bringt keine berauschenden Erfolge in dieser Hinsicht. Für die meisten stellt bereichsübergreifendes Arbeiten und vernetztes Denken Anforderungen, die sie einfach nicht oder doch nur sehr schwer erfüllen können.

Beinahe naturgesetzlich scheinen immer mehr Sitzungen erforderlich zu sein. Das ist keineswegs eine wünschenswerte und auch keine notwendige Entwicklung. Nur selten wird in einer Sitzung wirklich gearbeitet. Die eigentliche Arbeit findet vor oder nach der Sitzung statt. Und jede Sitzung (insbesondere eine produktive) produziert drei weitere Sitzungen, die danach notwendig sind.

Personelle Überbesetzung: Die produktivste Ressource ist noch immer ein fähiger kompetenter Mitarbeiter, den man arbeiten lässt und der durch nichts darin behindert wird. Ich weiss, dass das im Zeitalter von Arbeitsgruppen und Teamarbeit unmodern klingt. Ich schlage dennoch vor, darüber nachzudenken. Entscheidend ist nicht, ob etwas modern, sondern ob es richtig ist.